Embriagai-vos

O Baco de Caravaggio (c.1595)

(Trad. Aurélio Buarque de Holanda, 1950)

É necessário estar sempre bêbado. Tudo se reduz a isso; eis o único problema. Para não sentirdes o fardo horrível do Tempo, que vos abate e vos faz pender para a terra, é preciso que vos embriagueis sem cessar.

Mas – de quê ? De vinho, de poesia ou de virtude, como achardes melhor. Contanto que vos embriagueis.

E, se algumas vezes, sobre os degraus de um palácio, sobre a verde relva de um fosso, na desolada solidão do vosso quarto, despertardes, com a embriaguez já atenuada ou desaparecida, perguntai ao vento, à vaga, à estrela, ao pássaro, ao relógio, a tudo o que foge, a tudo o que geme, a tudo o que rola, a tudo o que canta, a tudo o que fala, perguntai-lhes que horas são; e o vento, e a vaga, e a estrela, e o pássaro, e o relógio, hão de vos responder:

– É a hora de embriagar-se! Para não serdes os martirizados escravos do Tempo, embriagai-vos; embriagai-vos sem tréguas! De vinho, de poesia ou de virtude, como achardes melhor.



A Pedagogia do Desastre


José Leão de Carvalho escreveu este texto em 31 de julho de 2001.

Desastre sm. Acontecimento calamitoso, especialmente o que ocorre de súbito e ocasionando grande dano ou prejuízo. Do italiano disastro (de dis+astro) ‘má estrela, infortúnio’, século XIV. Nessa época a ideologia diante dos fatos era fortemente marcada pelo pensar mágico, quase tanto quanto atualmente.

Já ingressamos na era dos desastres

Não se trata da mera leitura de estatísticas. Nem de impressionar-se com a emocionalização dos noticiários. Estamos falando de um novo contexto de realidade que veio acrescentar um progressivo grau de exigência para as lideranças em todos os níveis e áreas.

São os meios de transporte que carecem comercial e ideologicamente tornar-se mais e mais velozes, com frequência desafiando propriedades dos materiais e características dos componentes.

São os desastres mercadológicos, na verdade respostas sociais a decisões baseadas mais em gráficos, inércias e “wishful thinking” do que no pensar estratégico.

São vazamentos e outros acidentes com fluidos danosos ao meio ambiente.

São os “desastres de saúde”, cujos crescimento, frequência e gravidade ja começam a ser previstos como parte da nova “normalidade” a partir de agora.

São desastres sociais e explosões políticas que entrarão em pauta, até porque os fenômenos que lhes dão causa estão sendo a cada dia mais excluídos da avaliação auto-indulgente dos setores dominantes.

Essa multiplicidade de contratempos será inicialmente encarada como mau humor dos astros, azar, castigo do incognoscível e outras justificativas análogas.

Mas certamente chegará o momento em que grupos humanos e lideranças se darão conta de que cabe pensar a respeito.

Olhar mais fundo

Estamos diante de um processo cuja filmagem é extremamente fácil, quase óbvia. A simples observação de como as instituições e lideranças reagem após o desastre já nos diz bastante do quadro que o precede.

Anotemos o que costuma acontecer em seguida a um acontecimento calamitoso. Grifemos os relatórios dos inquéritos e as reações da mídia e da opinião pública.

Qual a primeira reação? Procurar os culpados. Isto quer dizer que, em vez de investigar cientificamente o que falhou, prioriza-se satisfazer a irracionalidade que desde tempos imemoriais cultua a punição. Ou seja, à irracionalidade ou insuficiente racionalidade que produziu o acidente soma-se a irracionalidade exorcizante da busca de culpados. Mesmo que exista culpa de qualquer natureza, seria vantajoso recuperar todos os momentos (avisos, omissões, decisões, vieses de interpretação, crenças, ilusões, principalmente as ocorrências normais etc.) que antecederam a eclosão do grande fato.

Além dessa pauta moral obsessiva, prevalece uma “pesquisa científica” que não é científica, posto que apenas tecnológica.
Continue a ler



Competitivismo sufoca a competitividade


leao2Autor: JOSÉ LEÃO DE CARVALHO

1. COMPETITIVISMO SUFOCA A COMPETITIVIDADE

O conceito “Pensar para a Competitividade” insere-se legitimamente entre as mais argutas contribuições que as teorias gerenciais vêm gerando para atualizar o pensar das lideranças organizacionais em face da economia global.

Às vezes, porém, ocorre um escorregão aparentemente inocente quando se fala em “pensar competitivo”. É oportuno refletir sobre a interpretação contida nesse quase-sinônimo. (Por favor, não pense que estamos convidando você a uma conversa semântica sobre uma locução verbal… Nossas considerações sobre o pensar são sempre de natureza prática.). Primeiramente, vejamos o que é um “pensar competitivo”. É um processo mental marcado por uma base atitudinal competitiva. A partir desse impulso de querer igualar-se ou ultrapassar alguém que está fazendo um dado caminho, é quase inevitável que o sujeito desenvolva emulações alimentadas pelos mesmos paradigmas do outro com quem escolheu competir: imitações “maiores” ou mais poderosas ou mais charmosas, mas sempre imitações. Em outras palavras, “mais do mesmo”.

Em resumo, o atitudinal COMPETITIVO constrói “funis mentais” que, ao estreitar as alternativas, empobrecem os processos do pensar e, em conseqüência, afastam o empreendedor do caminho da competitividade.

Já o PENSAR PARA A COMPETITIVIDADE alimenta-se de atitudes e procedimentos que buscam construir decisões, caminhos, conceitos ou produtos que propiciem posições singulares ou vantajosas ao empreendedor. Este, ao sair da “perseguição” ao competidor, liberta-se dos paradigmas da situação existente. E é isso o que lhe proporciona oportunidade de diversificar e inovar.

Na verdade, esse “Pensar para a Competitividade” é uma das manifestações da Criatégia, aquele surpreendente feixe metodológico que resultou da fusão da metodologia do processo criativo com a “álgebra sempre insubmissa” da estratégia.

2. A FORÇA DE UM CLICHÊ

Se você mostrar este texto a uma pessoa que cultua o atitudinal competitivo – e no mundo das organizações muita gente crê que carece alimentar esse “culto” incondicionalmente -, o mais provável é, na melhor das hipóteses, receber uma amistosa compaixão ou, se topar com alguém que esteja apostando no passar-por-cima, alguma zombaria mais agressiva.

Se você tentar argumentar, a tendência do seu interlocutor vai ser encarar as suas palavras como “uma conversa ética”. E não esqueça que, na cultura chamada prática, ética é algo abstrato, facultativo, normalmente perturbador para os negócios, vindo de fora para dentro das pessoas, talvez por culpa de Moisés quando Charlton Heston voltou do Sinai carregando aquelas pedronas entalhadas.

Forçar a conversa a tornar-se um embate “da prática contra a ética ingênua” é um artifício industrializado que visa não questionar os truismos que desmobilizam o pensar transformador.

Esta mensagem eletrônica, no entanto, resume uma de nossas observações profissionais feitas ao longo de 25 anos de experiência com a metodologia do processo criativo, que aqui compartilhamos para sua reflexão, se a agenda da competitividade for de seu interesse.

O COMPETITIVISMO PRECISA SER QUESTIONADO ANTES PELOS PREJUÍZOS QUE ACARRETA À DINÂMICA DO PENSAR DO QUE EM ATENÇÃO A “LIRISMOS” DE NATUREZA ÉTICA.

Como sempre, o que estreita o pensar transformador não são anormalidades nem anomalias de qualquer natureza, mas exatamente NORMALIDADES VIGENTES na cultura em que vive o sujeito. Uma delas é esse auto-esterilizante culto ao competitivismo.



Vou-me embora pra Passárgada

oahu-lanikai-beach322070Vou-me embora pra Pasárgada
Lá sou amigo do rei
Lá tenho a mulher que eu quero
Na cama que escolherei

Vou-me embora pra Pasárgada
Vou-me embora pra Pasárgada
Aqui eu não sou feliz
Lá a existência é uma aventura
De tal modo inconsequente
Que Joana a Louca de Espanha
Rainha e falsa demente
Vem a ser contraparente
Da nora que nunca tive

E como farei ginástica
Andarei de bicicleta
Montarei em burro brabo
Subirei no pau-de-sebo
Tomarei banhos de mar!
E quando estiver cansado
Deito na beira do rio
Mando chamar a mãe-d’água
Pra me contar as histórias
Que no tempo de eu menino
Rosa vinha me contar
Vou-me embora pra Pasárgada

Em Pasárgada tem tudo
É outra civilização
Tem um processo seguro
De impedir a concepção
Tem telefone automático
Tem alcalóide à vontade
Tem prostitutas bonitas
Para a gente namorar

E quando eu estiver mais triste
Mas triste de não ter jeito
Quando de noite me der
Vontade de me matar
— Lá sou amigo do rei —
Terei a mulher que eu quero
Na cama que escolherei
Vou-me embora pra Pasárgada.

 

Transição é “uma situação que anda”

José Leão de Carvalho
Este texto foi originariamente redigido em 4 de setembro de 1998 e, sob o título “Transição não é um fato parado, mas um processo”, publicado no SuperAção nº 16.

Transição sf. ‘ato ou efeito de transitar’ 1813. Do lat. transitio-onis .

Construa a sua esteira rolante

Podemos comparar transições com aquelas esteiras rolantes sobre as quais se anda em alguns aeroportos. Um exemplo é a esteira dos rumos da economia, que talvez signifique algum novo desafio (oportunidade, atropelo, transformação).

Transições sempre aconteceram, pelo menos desde que existe o tempo. O que está chamando a atenção nas empresas, nas instituições, nos negócios, na política e na própria economia é uma crescente aceleração no ritmo das transições. E nada indica que esse ritmo vá arrefecer.

Transições são processos em andamento. Não podem ser trabalhadas como fatos do passado, os quais já estão formatados e empacotados1.
Um dos atributos do pensar é encarar a realidade, inclusive as transições, como processos sujeitos à intervenção humana.

Diante de transições que originam outras transições, o primeiro passo é mapear o cenário, tendo o cuidado de deixar de lado paradigmas, crenças, opiniões e entendimentos antes válidos.

Na era dos descobrimentos, Espanha e Portugal não eram os países mais ricos da Europa. Mas foram os que conseguiram romper com algumas crenças vigentes; por exemplo, a de que as correntezas levariam os barcos a monstros e abismos.

Em 1888, no Brasil a maioria dos proprietários de terras acreditou que sem a mão de obra escrava seus negócios iriam para o “abismo”. Alguns fazendeiros, em São Paulo, buscaram outra mão de obra. E não se deram mal.

A Revolução de 1930, a política trabalhista de Vargas, a entrada do País na segunda guerra, o governo JK e outras transições desmentiram crenças vindas de todas as direções. Mas quase ninguém parece lembrar-se desses desmentidos.

O pensar que surfa

Todo comandante de barco bem que deveria ter antes praticado surfe. Só que surfe se aprende surfando.

Essa metáfora com o surfista pode ajudar a entender por que nas transições o jogo é mais estratégia que planejamento. Na transição, o planejador, mesmo que não seja essa sua intenção e até entenda a necessidade de pensar estratégica-mente, tenta segurar a correnteza, ao passo que o estrategista procura capitalizar ou, no mínimo, deslisar flutuante.

Não cabe fazer restrições ao planejador por ter dificuldade em surfar nas transições, porque a dificuldade não é apenas dele. Trata-se de uma pesada herança ideológica.
Continue a ler



Toda crise alimenta-se de ilusões


José Leão de Carvalho

Por isso, abre tanto espaço para a inteligência.

Reconhecemos que qualificar uma crise como ilusão parece, à primeira vista, um absurdo. Vejamos, porém, a origem e o comportamento das crises em qualquer campo.

De onde vêm as crises?

Na medicina, nas organizações, no campo social, a crise é sempre “um desequilíbrio que sobrevém no curso de uma situação” ou “a súbita alteração em um estado aparente de boa saúde”.

Isto nos diz que os dados da crise pré-existiam na situação. Algo falhou no olhar, no diagnóstico ou no prognóstico. Em outras palavras, foram formas de pensar (paradigmas, crenças, inércias etc.), ilusórias naquele contexto, que abriram espaço para a crise.

Muito concreta para ser uma ilusão

Admitamos que na origem da crise estejam ilusões. Mas cabe encarar a própria crise como uma ilusão se a sentimos tão concreta?

A situação é real, mas o juízo que se faz da crise – emprenhado dos paradigmas e crenças que levaram a situação a esse “ponto crítico” – é uma ilusão. Enquanto esse juízo persistir, a crise terá que se manter inevitável e insolúvel.

E presumi-la inevitável e insolúvel é a ilusão que confere permanência à crise. Tal ilusão é que lhe confere foros de realidade.

Então, não tem jeito?

Tem, o jeito é começar a pensar em outras direções, recorrendo a outros procedimentos mentais.

Primeiro passo: identificar os culpados, não é?

Do ângulo da metodologia do pensar, caçar culpados atrapalha mais do que ajuda. Procurar culpas talvez interesse a outras especializações, não a quem trabalha com a resolução de crises.
Continue a ler



Profissionais de T&D pilotam a imaginação construtiva

 

José Leão de Carvalho

A imaginação não acontece fora do pensar; e não poderia ser de outra forma, já que é uma de suas funções. Embora isso esteja óbvio quando declarado, nem sempre é assim na prática. Mesmo as pessoas mais sofisticadas não parecem assumir a imaginação como um recurso, preferindo deixá-la de lado como algo pouco objetivo, que não faria parte do pensar.

É por estar no território do pensar, que este qualifica a imaginação. Daí as diversas atitudes que a adjetivam: construtiva, destrutiva, modorrenta, inquiridora, fugitiva, mão única, aberta à experiência, ordem unida, anárquica, obediente, para o que der e vier, et cetera ad infinitum.

Hoje, vamos narrar como um comitê de profissionais de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) pilotou, quase acidentalmente, esse recurso de 1001 utilidades. Escolhemos esse caso porque o campo profissional dos que cuidam da sobrevivência inteligente das organizações é consanguíneo da nossa missão.

Cenário: Reunião de um pequeno comitê de educação empresarial cujos participantes são profissionais experientes, de diferentes faixas etárias. As diretorias das empresas ali representadas vêm demonstrando, com diferentes palavras, preocupação com a lentidão com que os corpos executivo e técnico respondem às constantes mudanças de mercado, de tecnologia e de regras de jogo. Daí a pauta enunciada pelo coordenador da reunião: treinar o corpo gerencial para responder ao imprevisível.

— Isso não é nossa especialização. Melhor chamar a Mãe Diná.

— Mas, para encarar o imprevisível, não se trata de treinamento e sim de destreinar as pessoas que se limitam a só pensar no que é considerado certo ou verdadeiro agora.

(Nas duas intervenções acima, já apareceram duas atitudes da imaginação: na primeira, o caráter lúdico não esconde a atitude fugitiva e, na segunda, a abertura à experiência começa a criar espaço para a construção de um caminho.)

Uma primeira proposta é montar-se um curso. Mas de quê? Outra é atrair-se um figurão internacional. Mas uma profissional mais experiente adverte: “Esses caras trazem algo pronto, preparado para dar certo no salão de conferências, mas quando vão embora a situação aqui não mudou. Ou mudou: agora é como se o problema estivesse acima de nossas qualificações.”

Uma chamada à realidade é sempre saudável. Logo alguém propõe algum curso que ensine a “ter idéias com maior velocidade para enfrentar os problemas na medida em que vão surgindo”. Percebe-se nessa proposta uma imaginação ousada que, embora carente de maiores dados, não se retraiu. Com frequência essa imaginação “aventureira” abre caminho para novos processos de pensar.

— Não adianta rapidez de idéias se não houver prática em fazer diagnóstico do que estiver sendo considerado problema.

É isso aí, moça! Haja imaginação de risco, porque não há diagnóstico com certificado de garantia.

— Mas para fazer o diagnóstico precisa-se ter todos os fatos.

— Deixe de ser guloso. Nunca se alcança isso de ter todos os fatos. O que interessa é descobrir nos fatos, inclusive nos já conhecidos, algo que não se tinha percebido antes.

Esse é o olhar da imaginação que se esfrega nos fatos até arrancar-lhes a casca. O filósofo Riobaldo, versado em Husserl e Sartre, certamente diria que essa imaginação garimpeira é o tutano do pensar.

— Essa conversa lembra aquelas pessoas que vivem nos enchendo o saco com o que chamam de pensar sistêmico. Não agüento a pretensão deles.

— Eles argumentam bastante, mas não sei por que o meu diretor prefere gente mais conhecida.

A discussão parece estar sendo regida pela imaginação destrutiva, um excitante nihilismo de comadres tão presente nos pequenos colóquios quanto na grande mídia. A intenção está longe de ser destrutiva; apenas não se quer arriscar confiança.

Mas acontecem surpresas quando as pessoas juntam suas imaginações em um caldeirão. Ouve-se uma voz que pouco havia falado:

— Não vou arriscar encaminhar o corpo gerencial aos cursos dessa metodologia sem antes conhecê-la de forma viva, como eles mesmos dizem. Se palestras não adiantam, vou eu mesma participar de um curso e depois decido. Esse risco eu posso correr.

Nunca se sabe o que vai acontecer, mas por enquanto abriu-se uma chance para a imaginação-que-vai-em-frente.

— Eu não vou agora, mas acho que tenho quem possa ir.

A partir desse momento, é o futuro. E este é a lavoura da imaginação.



Pensar é processo


leao2Encontrei num antigo CD de backup alguns textos do saudoso José Leão de Carvalho, pai da Criatégia e fundador do extinto ILACE. Vou publicá-los aqui, para que se perpetuem nesta nuvem, porque seu autor está perpetuado em nossos corações.

Em um primeiro momento, quando se é convidado a desenvolver “uma nova qualidade de pensar”, esta proposta parece no mínimo pretensiosa.

A alguns interlocutores parece que se está dizendo algo como: “Você precisa aprender a pensar” ou “Troque os seus pensamentos”.

Antes de tudo, cabe esclarecer que a proposta de aprender a pensar não seria nenhum desrespeito. São inúmeras as iniciativas sérias em várias partes do mundo. Podemos indicar bibliografia específica aos interessados. Aqui mesmo no Brasil, podemos destacar a tradução de Dante Moreira Leite para o “Ensinar a Pensar” de Raths, Jonas, Rothstein e Wassermann (EPU – Editora Pedagógica e Universitário – em co-edição com a Editora da USP)

Convém-nos aprender a pensar, sim. Embora respiremos desde a primeira palmada recebida, podemos aprender a respirar.

Por sua vez, entender que “alongar” o pensar seja trocar os pensamentos é um desvio exagerado de interpretação. Não se está propondo trocar os pensamentos, mas ganhar uma nova qualidade nos processos de pensar. Pensamento é o produto; pensar é a operação mediante a qual a inteligência põe em ação o seu arsenal de atitudes e processos.

Uma questão sub-avaliada

Durante milênios prestigiou-se o pensamento, que é o produto do pensar, e quase não se pensou no pensar, que é o conjunto de procedimentos e atitudes produtor do pensamento. Raros foram os pensadores que pensaram nos processos do pensar: Sócrates, Spinoza, Locke, Freud, Dewey, Sartre, Heidegger e Bloch. Era como se, ao tratar do pensamento, já se estivesse cuidando do pensar.

No entanto, além de constituir um significativo descuido, confundir o pensar com o pensamento gera consequências no desempenho da inteligência.

Antes que a questão se afigure muito “intelectual”, exemplifiquemos algumas dessas consequências.

O pensamento se acomoda

O pensamento (conhecimento, opinião, solução, interpretação) tem uma conhecida propensão a reduzir-se a um “objeto pobre em mobilidade e flexibilidade”, que logo encontra um escaninho na mente para acomodar-se e defender-se. Só o pensar consegue desacomodá-lo e por vezes torná-lo fecundo.

Basta pensar

Só que pensar não é repetir o já pensado. Pensar é no mínimo repensar.
A esse pensar que recomeça, que descobre, que inventa, que transforma, costuma-se dar variados apelidos. O mais frequente é criatividade.
Criatividade, porém, não está dizendo o que lhe caberia significar.

Pensar não é virtude

Muito menos supervirtude.

Costuma-se falar do pensar criativo ou transformador como se fosse privilégio de uns poucos. Através dos tempos, as diferenças sociais vêm plasmando a crença segundo a qual pensar seria algo excepcional, na linha do dom, da virtude e do heroísmo.

Já pagamos alguns preços elevados por esses truísmos. Um deles é a reativa inapetência ao pensar, que, nos últimos cem anos, tem gerado as maiores devastações em todos os campos.

Em alguns círculos, parece que essa inapetência ao pensar é algo que até pode ser prejudicial “por aí” mas não afetaria as organizações.

Uma das consequências, porém, desse truísmo é que até aquelas lideranças que precisam mais urgentemente ampliar e dinamizar seus processos mentais protelam aprender a metodologia do pensar criatégico. Parecem temer que, se reconhecerem a necessidade desse aprendizado, estejam arriscando seu status de “inata superioridade”.

O pensar não é transferível

O pensamento-produto pode ser ensinado, no sentido de ser transferido de uma inteligência para outra, ao passo que o aprendizado do pensar pode ser apenas facilitado a outrem, mas não mediante o ensino-transferência. Facilitar o aprendizado do pensar consiste em ajudar o outro a diversificar e desenvolver seus próprios processos e atitudes nas operações da inteligência.



Solucionamento de problemas

O problema

Por que é necessário resolver o problema?
Quais os benefícios que você receberá por resolver o problema?
Qual é a incógnita?
O que é que você ainda não entendeu?
Qual é a informação que você tem?
O que não é o problema?
A informação é suficiente? Ou é insuficiente? Ou redundante? Ou contraditória?
Você deve desenhar um diagrama do problema? Uma figura?
Onde estão os limites do problema?
Você pode separar as diversas partes do problema? Você pode escrevê-las? Quais são as relações entre as partes do problema? Quais são as constantes do problema?
Você já viu esse problema antes?
Você já viu este problema de uma forma ligeiramente diferente? Você conhece um problema relacionado?
Tente pensar em um problema conhecido que tenha a mesma incógita ou uma semelhante.
Suponha que você encontre um problema relacionado com o seu que já foi resolvido. Você pode usá-lo? Você pode usar o seu método?
Você pode reaformular o seu problema? De quantas maneiras diferentes você pode reformulá-lo? Mais geral? Mais específico? Podem as normas ser mudadas?
Quais são os casos melhores, piores e mais prováveis que você pode imaginar?

O plano

Você pode resolver todo o problema? Parte do problema?
Qual você gostaria que fosse a resolução? Você consegue imaginar isso?
Quanto da incógnita você pode determinar?
Você pode derivar algo de útil a partir das informações que você tem?
Você já usou todas as informações?
Você levou em conta todas as noções essenciais no problema?
Você pode separar as etapas do processo de resolução do problema? Você pode determinar a correção de cada etapa?
Que técnicas de pensamento criativo você pode usar para gerar idéias? Quantas técnicas diferentes?
Você pode ver o resultado? Quantos tipos diferentes de resultados que você pode ver?
De quantas maneiras diferentes você já tentou resolver o problema?
O que os outros fizeram?
Você pode intuir a solução? É possível verificar o resultado?
O que deve ser feito? Como deve ser feito?
Onde deve ser feito?
Quando deve ser feito?
Quem deve fazer isso?
O que você precisa fazer neste momento?
Quem será responsável pelo quê?
Você pode usar esse problema para resolver algum outro problema?
Qual é o conjunto único de qualidades que faz deste problema o que ele é e nada mais?
Que marcos podem melhor marcar o seu progresso?
Como você vai saber quando teve sucesso?